对以往金融危机的研究发现，凡是取得卓越绩效的企业，都对卓越运营格外重视，他们在经济危机结束之际在竞争中取得了领头羊。不论经济发展形势如何，有五大因素将对企业产生积极、长期的影响。

  核心能力可以用简单、清晰的方式加以总结：它是企业中的每个人都能坚持的主张。当企业的领导团队以极大的热诚，不断地向员工传达核心能力的概念，并且当经理向首席执行官们汇报工作时，也能不断地强调核心能力，那么核心能力就能发挥出最佳效果。核心能力并不只是确立品牌，或是创造出吸引人的品牌口号。它的含义远非品牌影响力与品牌资产这么简单。我们应当说，衡量一家公司有没有清晰的核心能力，标准在于：企业外部人员能否简单地总结出企业的独到之处。

  过分强调日常工作的运行，反而会降低企业对自身组织方式的关注。许多来自不一样的行业的高级管理人员都很熟悉“持续改善”理念、丰田生产体系，以及精益六西格玛管理。但是，却很少有人考虑到如何建立正确的组织机构，以确保上述理念和体系的有效执行。

  要在组织机构方面取得一定的竞争力，企业首先应当清晰定义运营模式。它是指企业对其能力进行组织、聚合，从而确保经营战略顺利执行的方法。在人员、流程、技术与组织机构保持一致的前提下，运营模式的设计和开发是在确定企业外部和内部优先权的基础上进行的，包括法规趋势、长期供应链成本，以及技能组合的改变，技术能力的提升。运营模式可以帮助企业充分的发挥能力，使企业与他们的核心能力相吻合。

  卓越的执行能力可逐步推动企业结构的精简与标准化，有助于减少浪费。凡是在执行能力方面胜过竞争对手的企业，都具备五项特点。首先，这一些企业能够清晰把握客户价值，知道客户乐意花钱购买什么。他们努力提高资产生产力，使用投资资本回报率(ROIC)引导他们创造价值。他们强调卓越流程，持续不断地改进技术与流程规则。他们可以建立一种持久的能力，确保将最佳措施推广到企业的各个部门。他们采取严格的绩效管理，确保经营战略、经营目标、衡量标准和经营计划保持一致。

  如果企业管理人员仅仅知道企业的发展趋势，这是远远不足的，他们还应当知道，怎样引领企业走上发展道路，这对公司的最终定位而言具备极其重大意义。对于所有企业与领导团队而言，通常存在三项“变革之道”：持续采取改进措施，为企业创建卓越执行；在关键职能范围内，对组织机构与执行方面采取有明确的目的性的干预措施；确定自上而下、强调结构的转型计划。不过在真实的操作中，由于市场、客户、业务部门和其他部门之间有着一定的复杂性，大多数企业同时采取多种途径。公司能够在内部全面实施精益六西格玛管理，或者采取更为谨慎的做法，在企业某一个特定业务部门中采取“端到端”的转型方式。

  历史经验告诉我们，经济衰退也能产生非消极作用，促使公司进行革新，给企业创造竞争优势，而且这种优势在经济复苏后，是能够长期保持的。对于许多企业而言，如今正是一个最恰当的时机，为企业与竞争对手之间创造更多契机，逐步推动投资资本收益，应对马上就要来临的新一轮经济周期。

  对于陷入金融危机的企业而言，集中推行卓越运营将给公司能够带来莫大的益处。它能使企业有喘息的余地，可与债权人或供应商协商信用期限，至少，它能够提升企业待售资产的价值。对其他正在努力采取一定的措施，试图渡过难关的企业而言，集中精力对企业规模做到合理精简，寻求新的现金释放方法，将有利于企业摆脱萧条状况，寻求平稳发展。返回搜狐，查看更加多